筆者在上篇專欄提出創新為滿足顧客需求的新解決方案，顧客需求代表市場的商業價值，而解決方案代表技術的商業價值，創新程度愈高，所能創造的商業價值就愈高，創新是來自市場價值與技術價值的交集，所以創新之道為「需求為本，方案為徑，而價值為末」，創新是根據未被滿足的顧客需求，研發出競爭力強的技術，再將這些技術整合為滿足需求的解決方案，並以創造最大價值為創新的目的。本文將以iPod及小筆電為例，闡述如何發展創新程度高的解決方案。

解決方案的組成

價值主張代表顧客願意以特定的價格購買可以解決顧客重要問題的方案，對廠商而言，顧客願意付出的價格愈高，方案價值愈高，對顧客而言，方案愈能解決顧客重要問題，顧客價值愈高。所以開發解決方案的第一步就是瞭解顧客的重要問題，而進行需求分析，再將需求分析的結果轉化為方案要達到的基本「要求」(Requirements)，而要求又分成顧客對方案在滿足心理需求的「感覺要求」(Feeling)，例如外觀新穎的產品，或貼心的服務流程，以及滿足方案使用需求的「功能要求」(Function)，例如輕薄短小的設計，或快速的服務。

根據顧客的重要需求，提出感覺及功能要求後，便要將這些要求定義為可衡量的「規格」( Specifications )，方案代表顧客在使用方案達成要求的基本標準，例如產品重量要多少才是輕，尺寸大小及哪種材質才能達到輕薄短小的要求，即使顧客主觀的感覺要求也要轉化成可量化的規格，例如「新穎」的規格可指定產品設計的元素及格調，或「貼心」的規格可將貼心的感覺轉化成可觀察的行為。有了規格，方案的開發人員才能研發滿足規格的技術，而這些技術實際呈現的特質，無論有否超越規格，則稱為「特性」(Features)，例如產品的實際重量，與規格相比，就知道產品是否符合輕的要求，或者服務人員是否能夠在顧客進門時就以顧客名字迎接，就知道服務的第一道步驟是否夠貼心。有時我們會將方案技術所呈現的所有特性，與方案規格比較的結果，綜稱為「性能」(Performance)，例如，一輛跑車的性能代表這輛跑車所有技術所呈現的特性，包含速度、外觀，駕駛時的流暢度及安全性等。而一般人經常使用的「性價比」，就是在說明方案的價值，以方案的價格來說，方案所呈現的性能是否滿足顧客的期望。

方案的技術是用來支持規格，亦即技術呈現的特性愈能符合或超越規格，性能就愈好，就愈能達成感覺及功能要求，相對就愈能滿足顧客需求，所以技術是方案的基礎能耐，而技術代表可以產生效用的新發明(Invention)或新發現(Discovery)，包含新的材料、設計、方法及流程，方案開發人員根據方案規格開發新的技術，但也可以取得授權，「借用」或修改已發明的技術，整合既有技術成為新的方案。為了保護新發明，避免被別人「盜用」，增加方案的競爭力，發明人通常會申請智慧產權(IP)的保護，IP則根據內容及保護形式區分為專利、商標、著作及商業機密等四大類，而專利則分為發明、新型及新式樣等三種專利，發明又分為「物」之發明及「方法」的發明。但是新發現例如藍寶石可以用來作為手機的螢幕，由於是自然界原本就存在的現象或法則，是不受IP的保護，可是研磨藍寶石成為手機螢幕的技術則可以申請IP。

圖一顯示需求導向的技術發展過程，而表一則定義解決方案相關的各個名詞。值得一提的是，若是下游廠商已提供製造及產品的規格，甚至技術，代工廠商稱為OEM(Original Equipment Manufacturer)，若是下游廠商只提供對製造及產品的要求，代工廠商則稱為ODM(Original Design Manufacturer)，兩種代工模式都沒有掌握市場需求及銷售管道，因此容易淪為只追逐Cost Down、令人擺佈的苦命製造商。如果要脫離這種斤斤計較的製造宿命，成為Value Up的製造商，廠商必須有辦法掌握市場需求及銷售管道，另外根據市場需求，研發出比競爭對手強的產品或製造技術，才能稱為決定自己命運的OBM(Original Brand Manufacturer)或製造服務提供者(Manufacturing Service Provider)。

圖一:根據需求發展技術

表一:解決方案相關名詞的定義

確認顧客真正需求

開發方案的第一步是將需求轉化為技術規格，可是需求分析若是不夠確實，往往會形成「需求過度」的要求，過多的要求不僅拖延方案開發的時程，更會耗費不必要的研發資源，減損方案推出的競爭力。因此，開發團隊在訂定技術規格前，必須確認目標顧客的真正需求，以下為篩選需求的可行步驟:

1.    根據顧客需求，列出方案所需的感覺及功能要求。
2.    邀請顧客篩選出｢絕對需要｣、 ｢不妨擁有｣、 ｢不需要｣的要求。
3.    確認顧客｢需要｣與｢不需要｣的原因。
4.    詮釋篩選結果，找出方案需要發展的特色及技術，會促使原來的方案做何改變。

假設表二為某手機開發團隊篩選手機要求的結果，讀者應可理解此手機的目標顧客主要為老人族群。

表二:手機要求篩選的結果

另一種在開發方案時確認顧客真正需求的方法為快速雛型法(Rapid Prototyping，RP)，這是近來用來開發方案愈來愈盛行的方法，如圖二所示，RP在第一次確認顧客顧求後，便進入雛型建構、測試、回饋、精進的循環，每一回的快速雛型都是以顧客需求為中心，將雛型置於方案使用的情境中，直到雛型精進為真正能滿足顧客的方案為止。由於3D列印機的普及，加速RP在工業設計及產品開發的發展，筆者將會另寫一篇專欄介紹RP的方法及應用。

圖二:快速雛型的方法

數位音樂隨身聽的創新

Sony最早在1979年發表全球第一台音樂隨身聽：Walkman TPS-L2，成為音樂隨身聽市場的革命式創新，但是當時的Walkman的音樂儲存的方式主要為類比式的音樂卡帶，雖然類比式的音樂隨身聽也經歷一段時間的漸進式創新及市場性創新，例如有聲書卡帶就是音樂隨身聽的市場性創新，隨著數位時代的來臨，類比式的音樂隨身聽也面臨被淘汰的命運。Sony於1984年再發表了全球第一台CD隨身聽，更於1992年推出首款MD(Mini Disk)隨身聽，但是當時數位音樂檔案大，而且一張CD或MD的儲存量有限，加上唱片公司仍是以整片專輯的模式販售數位元音樂給消費者，數位音樂市場還是無法有真正的突破。直到德國研究機構Fraunhofer發明MP3音訊壓縮演算法，MP3成為開放式的數位音樂格式標準，而南韓Digital Caste公司於1997 年研發出首台MP3播放機，並於隔年與Diamond Multimedia合作發表世界第一台商業MP3隨身聽，大量銷售至日本、歐、美等地，在MP3播放機市占率高居第一，加上網路技術的快速演進，網路傳輸及下載數位音樂掀起數位音樂隨身聽的革命，也吸引各大廠例如Sony、Sandisk、甚至Microsoft都積極投入MP3隨身聽技術及市場的開發。

儘管市場上普遍不看好，重新執掌蘋果電腦的賈伯斯，急欲有重大的作為，讓搖搖欲墜的蘋果起死回生，仍決心投入數位音樂市場，除了於2001年1月，首先在舊金山的MacWorld Expo推出iTunes外，另指派員工進行2個月的需求調查，希望在當年聖誕節時推出能搭配iTunes，且令人耳目一新的音樂隨身聽產品。蘋果的產品開發團隊並將目標顧客鎖定為「追求潮流及音樂享受，但又不用擔心音樂侵權的數位音樂隨身聽使用者」，產品開發先鋒Stan Ng等人針對目標顧客，從需求調查發現幾項重要的顧客需求：

l   簡易的操作介面
l   容易攜帶
l   可以挑選音樂
l   高儲存容量
l   設計新穎流行
l   整合軟硬體及平臺

蘋果電腦根據這些需求如期開發出第一代iPod，於2001年11月發表iPod Classic如表三描述的方案組成。儲存容量為5GB，重量僅約200公克，售價為399美元。當時，蘋果電腦將其敘述為：「一台可將1,000首高品質歌曲放入其中的MP3音樂播放軟體，而且其體積只會佔用您的一個口袋」。賈伯斯認為：「iPod的誕生，意味著人們聆聽音樂的方式將永遠改變，因為 iPod 帶來了一個無與倫比的音樂資料庫，使用者可以隨時隨地聆聽自己喜愛的音樂」。在2001年底，iPod熱銷12.5萬台，有了一個好的開始。

 表三:iPod的方案組成

但是iPod的這些需求基本上都還是以產品的概念為主，當時市面上的MP3播放機也都根據同樣的需求進行漸進式的創新，只有「整合軟硬體及平臺」這項需求才是在其他競爭者沒有辦法滿足的，這也是賈伯斯唯一可以突破當時MP3隨身聽市場的最大關鍵，所以蘋果電腦將數位音樂市場創新的重點放在iTunes，建立一個可以滿足不用擔心音樂侵權被告且可以下載便宜單曲的平臺，所以就iPod 本身而言只是數位音樂隨身聽的漸進式創新，但是結合了iTunes的商業模式，成為市場性創新，短短幾年之內，蘋果電腦結合iPod與iTunes便成為數位音樂市場最大的銷售商，iPod更席捲了整個中高價數位音樂隨身聽市場。之後，蘋果也將其獨特的手指觸控技術用在後續幾代的iPod，並推出iPod Touch，成為數位音樂隨身聽的技術性創新，隨著智慧手機的發展，傳統的隨身聽功能都整合在手機內，數位音樂的商業模式也都被iTunes及類似iTunes的平臺所取代了，除了少數功能特殊的音樂隨身聽例如運動時用的隨身聽，智慧手機幾乎已成為人手一機的隨身聽了。

圖三:數位音樂隨身聽的創新矩陣

小筆電的市場性創新

小筆電(Netbook)名詞雖然是Intel提出的，卻是台灣在個人電腦(PC)發展史最重要的章節，它是唯一由台灣廠商從需求到規格提出的電腦創新，在華碩(ASUS)於2007年推出第一台小筆電(Eee PC)之前，筆記型電腦已經是成熟飽和、競爭激烈的市場。一般而言，PC廠商在推出新的筆電產品時，通常都是在既有的筆電產品改變其規格或性能，例如，提升筆電功能的速度或更輕薄短小的外型，來吸引更多筆電使用者。當時的主流筆記型電腦市場，以13至15吋的規格為主，重量為5至7磅間，價格約為600美元左右，使用者若需要較小型而移動性(mobility)較佳的筆電，則需要負擔較高的價格。然而，使用者的需求成長速度，卻跟不上技術規格及性能的成長幅度，所以筆電市場的成長受阻，因為使用者通常不需要功能過多及過於複雜的筆電，更不希望為不需要的功能付出過高的價格。

當時華碩的經營團隊便從這些問題點切入，希望能從不同的顧客需求出發，設計出一台不但能滿足不同於現有使用者的需求，價格又能夠負擔得起的筆記型電腦。在Eee PC推出之前，500美金以下的筆電市場並沒有廠商願意進入，原因在於擔心低價筆電會侵蝕到現有的產品線；另一方面，廠商也普遍認為消費者不會願意以較低價格購買性能落後的筆記型電腦。雖然大多數廠商仍抱持不看好或保留的態度，華碩卻獨排眾議的決定開發Eee PC，試圖取得新市場的先機。

其實在華碩決定投入Eee PC開發之前，低價筆電的概念及產品已經出現，除了2005年時美國麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)為了降低全球各國間的數位落差，而提出百元電腦之概念，並結合眾多資訊大廠，包括Google、AMD、Red Hat等廠商，共同成立OLPC(One Laptop Per Child)協會推動此理念，台灣廣達電腦也於該年12月獲得代工訂單投入生產行列。專為落後國家兒童設計的第一代OLPC命名為XO，售價為188美元，於 2007年11月在北美地區上市。

不過，Intel為了防止其競爭對手AMD透過OLPC計畫搶占新興國家市場，在2006年5月也推出「World Ahead計畫」之公益理念，並於2007年1月搶在OLPC XO推出前，發表Classmate PC，進行市場卡位。Classmate PC係委託華碩代工生產，相較於OLPC XO之規格，除了使用不同處理器外，其它規格或架構都極為相似。

由於有了代工製造Classmate PC的經驗， 華碩也觀察到了市場的商機，相較於OLPC和Classmate PC的市場策略與產品定位，華碩將公益導向的低價筆電概念轉換為以商業市場為主的平價行動裝置概念來開發小筆電，鎖定已開發國家的青少年、婦女或年長者，確認低價、輕巧省電、容易使用學習、隨處上網等需求，以「Easy to Learn、Easy to Play、Easy to Work」作為方案的價值主張。

為了符合3個「Easy」的價值主張，華碩採取不同於以往筆電設計的原則，傳統的設計思維著重於增加或強化筆電功能來提昇筆電的「賣相」，華碩則以「減法思考」原則去除或修減那些目標使用者不需要的功能，只要提供「恰恰好」的夠小、夠輕、夠簡單等基本功能，一則小筆電的價格可以大幅降低，再則功能簡單化後變得容易學習及使用。而開發出來的小筆電雛型也先經過華碩公司內部千人以上的測試，才於2007年10月推出第一代Eee PC 701，表四顯示Eee PC 701的方案組成。而華碩在正式推出Eee PC之前二星期，還不知道要如何稱呼這項創新產品，最後決定以價值主張的3個E併在一起，取名為Eee PC，中文稱「易PC」。

 表四:Eee PC 701的方案組成

華碩推出的Eee PC一炮而紅，所有的PC廠商眼睛為之一亮，在2008年初，惠普(HP)、微星(MSI)、宏碁等廠商都宣布將進入小型筆電市場。Intel更在2月時以「Netbook」(小筆電)重新賦予這類小型筆電一個新的名稱，並針對小筆電的需求順勢推出具備低效能與高續航力的Atom處理器(首款型號為N270)，而Microsoft亦隨之推出適用小筆電的「視窗簡易版」作業系統，開創了小筆電的市場性創新。

 <本文刊登在2014年10月 產業雜誌>