創新專欄-台灣亞太產業分析專業協進會(APIAA)理事長   王鳯奎 博士

為什麼創新需要溝通？

創新是滿足顧客需求的新解決方案，也是以顧客需求為核心，以創造價值為目標，不斷地探索及發掘顧客問題及解決方案的過程。由於創新的過程及相關因素往往錯綜複雜，單一的觀點或個人力量絕不足以成就創新，需要組成多元背景及能力的團隊，結合集體智慧，發揮集體力量，所以需要有效的內部及外部溝通。對內需要整合創新團隊的不同創意與想法，對外要傾聽顧客的聲音，掌握市場的變化，如此才能開發出有差異化及市場競爭力的產品或服務。

然而，在創新的過程中，有可能產生如圖一所示的結果，不同的個人或部門都有自己的想法與堅持，忽略顧客真正的需求，彼此又溝通不良，各執己見，各行其是，結果就變成「硬是強銷蘋果給想買橘子的顧客」，而這種「答非所問」或「賣非所買」的現象卻是經常發生的創新溝通問題，癥結就在於創新團隊的溝通不良。

圖一：創新溝通不良的結果（圖案來源：網路）

創新溝通不良造成的問題主要有二，第一是創新團隊成員的獨特想法或創意無法充分表達出來，造成團隊中只有少數人甚至個人的意見主宰創新的過程或結果，尤其是台灣「敬老尊賢」的職場文化，經常是「官大學問大」及「年級大學問大」，開會時只要有長官或長者在場，年輕人或資淺的員工被認為資經歷不足，所以創意不足，必須保持「沈默是金」或「謙受益、滿招損」的態度，不敢或不願發表自己的創意，對長官或長者的意見只能「馬首是瞻」，獨特的意見或觀點又往往被認為只是「標新立異」或「不成氣候」。阿里巴巴的董事長馬雲先生就曾經說道，台灣假如七八十歲的人還在創新，問題就大了，馬雲認為台灣「老人」似乎不相信年輕人比他們更會創新，建議「老人」應該是盡全力去幫助年輕人創新，而不是自己在創新。因此，為了使創新團隊的每一位成員，無論其資經歷或年紀，都能無顧慮地表達其真實的意見或想法，創新團隊需要一個可以自由表達創意的平臺或方法，促進多元的創新溝通及交流。

創新溝通不良導致的第二個問題是創新溝通若只有靠文字的描述是不足夠的，由於文字本身是抽象的符號呈現，而且文字具多重字意，必須視情境詮釋字意，才能掌握真意。如果在創新的過程中，從點子的發想、討論、修改，到方案的具體成形或運用，只是依賴大量文字進行闡釋與說明，換來的結果往往是溝通的雙方「有溝沒有通」，使創新陷入符號詮釋的泥沼中，停留在交換文字的來回解釋及釐清，創新的進度變得牛步遲滯。所以創新的過程中，為了使創新團隊的內部溝通及與顧客的外部溝通變得順暢，除了抽象的文字溝通，更需要具體的圖像或模型，便於更明確有效的內外部溝通。

舉世聞名的設計顧問公司IDEO便認為創新若要成功，最重要的關鍵為創新團隊的溝通，該公司並將其創新的訣竅及流程歸納為獨特的創新方法論，筆者將其修改為下列的五個步驟，並就其中的腦力激盪法(這期專欄)及快速雛型法(下期專欄)進一步說明。

1.    深入其境探索與觀察

2.    運用多元團隊腦力激盪

3.    建立快速雛型思維

4.    利用雛型說故事

5.    創新溝通永無終止

腦力激盪法(Brainstorming)

所謂「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，只要能集合多人的「平庸」腦力，產生的智慧是可以超越最聰明的個人。諾貝爾化學獎得主Linus Pauling亦曾言「獲得一個好點子的最好方法就是有很多的點子」(The best way to get a good idea is to get a lot of ideas)，也說明集合眾人的點子可以產生一個好點子，這就是腦力激盪法的精髓。

顧名思義，腦力激盪法是透過一群人，藉由相互討論及交流來激發團隊思考力，產生點子及共識的方法，主要的形式就是小組動腦會議。此法是美國BBDO（Batten，Bcroton，Durstine and Osborn）廣告公司創始人Alex Osborn於1939年帶領一個廣告創意團隊所開發出的一種「創意式解決問題」(Creative Problem Solving)方法，所以Osborn又被稱為腦力激盪之父。腦力激盪法發展至今，應用的領域非常廣，已衍生出多種不同版本，例如：戈登法、筆談式腦力激盪法、卡片式腦力激盪法、21方格紙法、輪流卡法等，而且隨著電腦及網路的普及，也發展出電子腦力激盪(Electronic Brainstorming)及線上腦力激盪(Cyber Brainstorming)的應用，例如IBM就曾號召全球的員工，針對特定議題，在其企業網路進行72小時的線上腦力激盪，收集員工有價值的創意，稱之為IBM InnovationJAM。這些衍生或改良的方法進行的程式及使用的工具或有不同，但是大致都遵循如圖二所示的腦力激盪三部曲：1)準備會議、2)發散點子、及3)收斂點子。本文將就筆者所熟練及常用的方法與步驟描述腦力激盪的過程與原則。

圖二：腦力激盪三部曲 

1. 準備會議 

在進行腦力激盪前，要先做好小組動腦會議的準備，這些準備是為促使動腦會議的順暢與效率，主要的準備工作包含選定腦力激盪的主題、動腦會議的參與者、會議主持人、以及動腦會議使用的道具及工具。 

選定主題-腦力激盪的目的為集合眾人的創意，解決特定問題，所以動腦會議的主題應該是適合多元思考的題目，儘量不要有標準答案，並且要能夠激發參與者天馬行空的想法，例如「新世代的玩具」，但是題目應要有特定範圍，避免創意過於籠統或遙不可及，舉例而言，可以將「新世代玩具」設定為「協助3至6歲兒童智力成長的新世代玩具」，如此參與者提出來的創意更能聚焦於要解決的問題，創意也會更有價值。通常在動腦會議舉行的前幾天就會通知參與者腦力激盪的題目，並附加必要說明，以便參與者在會議前就可以開始收集、閱讀及思考相關資料，屆時可以產生更多創意。 

選定參與者-動腦會議的參與者就是創意的貢獻者，由於腦力激盪強調多元的團隊創造力，動腦會議應選邀不同領域或職位的參與者，團隊才能從不同的角度或觀點提出與眾不同的點子，而且無需過多專家，避免專家觀點限制創意的產生，有些動腦會議則會邀請顧客參與，提供顧客觀點的創意。許多腦力激盪的研究指出，動腦會議的參與人數不宜過多，以小組規模5至10人為宜，參與人數愈多，動腦會議愈沒效率，哈佛商學院的一項研究甚至提出5人的動腦會議是最有效的。 

選出主持人(Facilitator)-腦力激盪的動腦會議雖然鼓勵每一位參與者自由提出想法，而且禁止參與者批評任何提出來的點子，但是會議若是沒有主持人，總會有人違反會議規則，妨礙會議的進行。為了使動腦會議進行得熱烈且順暢，在限定的時間內，產出最多的點子，動腦會議的主持人扮演的角色要比較像啦啦隊長，除了保持中立，掌握會議的發言順暢，控制會議時間外，更需要帶動腦力激盪的「思想列車」，使會議保持熱烈的氣氛，巧妙引導點子不偏離主題，源源不絕地產出新點子，所以動腦會議的主持人宜具有思想開放、活潑靈巧、主動觀察、激勵啟發、喜歡互動等善於人際溝通的特質及技能。 

動腦道具及工具-為了使腦力激盪發揮最大的效果，動腦會議的場所不宜過於正式或嚴肅，令參與者可以在放鬆活絡的氣氛下，不受拘束地「暢所欲言」，勇於表達自己的想法與點子。所以在會議場所可以提供一些令參與者放鬆的玩具或點心，例如紓壓球、口香糖或糖果。再者，為了使動腦會議進行地更有效率，可以善用一些會議運作及紀錄的工具，以筆者主持與參與動腦會議的經驗，發現以下工具非常有用。

l   便利貼

l   圓點貼紙

l   彩色筆

l   膠帶

l   移動式大型白板

l   可翻頁的大白報紙(Flip Chart)

圖三：動腦會議的道具及工具

2. 點子發散(Divergence)

腦力激盪法的動腦會議開始，主持人會宣佈會議的目的、會議程序、「遊戲規則」、以及自己扮演的角色，接著便進入點子發散的階段，所謂「點子發散」，意指動腦會議參與者隨意發想，先不計較點子的內容及質量，儘量追求點子的數量。在此階段，通常主持人會先告知「期望在多少時間內產生多少點子」，端視腦力激盪的題目與目的，通常點子發散階段的時間以半小時至一小時為宜，因為密集動腦的時間過長，容易產生腦力疲乏，動腦會議會變得沒有效率。產出的點子數目標則沒有一定的標準，重點在於促使參與者在「時間的壓力」下，提升腦力激盪的「生產力」，以筆者主持點子發散的動腦會議為例，經常以「半小時內產生至少100個點子」，或者「一個小時內產生至少2O0個點子」作為目標，鼓勵參與者儘量提供點子，但是若沒達成目標並不代表動腦會議失敗。 

早期的動腦會議通常是透過自由提出及討論的方式進行，並由會議記錄者記錄參與者提出的點子及討論的內容，但是這種自由討論的方式容易形成「小組思考」(Group Thinking)的問題，包含討論相互干擾、附和別人意見、搭順風船的點子(Free Riders)、不願公開表達意見等問題，產出的點子同質性高，容易失去多元思考的創造力。於是便有改良的方式出現，例如「沈默式腦力激盪」(Silent Brainstorming)，亦即所有參與者不出聲也不討論地先寫下自己的點子，然後由主持人一次收集所有的點子，一起公佈後再自由討論，當然這種方式最主要的缺點是無法先藉由討論，善用既有點子產生新點子。 

而筆者擔任主持人的習慣方式是以便利貼作為動腦會議的主要工具，任何人若有任何點子，會以匿名但是不同顏色的彩色筆寫在便利貼上，而且一張便利貼只提供一個點子，然後交給主持人，主持人通常會照念一遍，讓所有參與者聽到，以便其他人可以結合既有點子，產生新點子，若有不清楚的地方，也借此機會與提供者澄清，或請其重寫，然後將便利貼放在白板上，並開始就相似或同類的點子進行初步的組合與排列。在點子發散的階段，主持人會提醒參與者要遵守下列原則： 

l   嘗試利用別人點子，提出新點子

l   不判斷或批評提出來的點子

l   歡迎瘋狂的點子，作為新點子的跳板點子

l   儘量不要離題

l   嘗試組合既有點子，產生新點子

l   追求點子數量，點子越多越好 

圖四：運用便利貼進行點子發散 

相對地，在點子發散的階段，由於目標是在追求更多、更新的點子，儘量避免下列可能扼殺點子或降低會議效率的作法或行為：

主管率先發言-在台灣有許多「官大學問大」現象的職埸上，一旦主管率先發言，參與會議的部屬容易產生「趨炎附勢」的想法或點子，或不願意提出與主管相異的想法或點子，失去腦力激盪多元思考的目的。

輪流提供點子-雖然點子發散階段主要在追求點子的數量，但是每人思考的方式及節奏不一樣，不必強求參與者要輪流提供點子，一定要貢獻相同數量的點子，如此強求只會降低會議的效率，及創意質量。

專家至上-腦力激盪更需要的是新穎獨特，能夠啟發更多新點子的點子，但專家往往專注於特定領域，思考範疇也以專長領域為主，反而常會因此難以突破思考框架，所以在動腦會議中，專家與其他參與者的想法與點子都是一樣重要，「只是一票」。

不准有蠢點子‐動腦會議最重要的一項原則，便是不得批判其他人的想法或點子，即使點子乍聽起來很簡單、很愚蠢、很不邏輯或很無厘頭，但是在點子發散的階段，只要不離題，愈是別人想不到或不敢提的「蠢」點子，可能會衍生出愈有價值的點子。

勤作筆記-點子發散階段最主要的任務為儘量提出新點子，會議參與者的三項工作為「發想、再發想、儘量發想」，然後提出點子，而不是像其他的會議形式，要聆聽及紀錄別人的發言及想法，況且透過便利貼的方式，所有的點子都已經記錄下來。

3. 點子收斂 (Convergence)

腦力激盪是集合眾人的多元創意，然後將眾人的創意整理出對解決問題最有價值的方案，所以在點子發散階段激盪出眾多的點子後，便進入討論及評估點子的收斂階段。所以「點子收斂」就是從眾多點子中，整理及篩選出最有價值的創新構想。切記!能夠創造價值的創意才是創新，因此點子收斂也是在評估所有點子的價值，要能解決顧客問題的點子才會有價值，當然，這種評估也是要結合團隊的智慧，不是單一個人如主持人或主管決定的。以筆者主持點子收歛的經驗為例，點子收斂的階段會經歷下列步驟：

檢視及歸類-通常主持人在點子發散的階段，將參與者提供的點子，張貼在白板上，就會作初步的歸類，意即將相似或同一類的點子放在一起排列。在點子收斂階段開始後，主持人會先就白板上的點子請所有參與者檢視一番，若有任何問題，都可以提出來討論，討論的目的在於澄清，絕不是批判，在檢視的過程，也同時請參與者協助歸類，若有不屬於既有類別的點子，就要成立新的類別。

評估及過濾-在檢視白板上的點子的時候，除了點子歸類外，也同時進行評估與過濾，若有不符主題的點子，主持人會移到白板的邊側，歸類為「其他」，但不會將便利貼拿下來移除點子，因為這些「異類」點子反而會觸發新的構想；若發現某一類的一些點子重複，則會將這些便利貼重疊在一起；將所有在白板的點子，依此方式進行直到每一個點子都找到「歸宿」。

整理及排序‐接著給予每一類點子一個標題，註明類別，並用一張特別顏色的便利貼寫上標題，貼在每類點子的上方，若發現某一類點子可以再分子類，也依此方式整理，並給予子類一個子標題，筆者建議每類點子至多再一層子類即可，避免過度分析。整理好點子的分類後，便就各類點子的價值進行排序，通常在排序之前，主持人會再詢問參與者是否要進一步說明點子的價值，再進行小組投票決定排序。筆者主持投票的方式，是發給每位參與者及主持人特定數目的圓點貼紙(選票)，例如整理後若有6類點子，就發給每人2張貼紙，若有9類就給3張…，然後邀請所有參與者同時到白板前，不能討論地將手上的圓點貼紙貼在其認為最有價值的點子類別標題上，再依據得票數排序各類點子的價值。

決定後續行動‐投票表決各類點子的價值後，主持人可以再邀請參與者就投票結果提出意見，或經討論同意後，更改排序，此時會議紀錄者或主持人可以將白板的結果拍照存檔，並決定如何運用腦力激盪的結果，作成建議，提供給主管制定創新決策。

腦力激盪法經過多年的演變及改進，不僅衍生各種改良的方法，其效果也經過許多研究的驗證。就N-S-D‐B價值創造的過程而言，這是一種創新團隊有效的溝通方法，在創新的每一階段，都可運用腦力激盪法，結合團隊智慧，發揮團隊創意，探索顧客需求(Needs)，發展解決方案(Solution)，打造差異化(Differentiation)，創造最大效益(Benefits)，將創新構想的價值極大化。 

(待續)

<本文刊登在2014年11月 產業雜誌>