創新專欄-台灣亞太產業分析專業協進會(APIAA)理事長   王鳯奎 博士

美國已故的行銷管理大師Theodore Levitt曾說：「人們不會想要1/4吋的鑽頭，他們使用1/4吋的鑽頭是因為他們需要一個1/4吋的洞。」(“People don’t want a quarter-inch drill. They hire a quarter-inch drill because they want a quarter-inch hole.”)，這句話指出顧客購買的不是產品或服務，顧客需要的是可以為他們解決問題的方案。就像人們不會無緣無故地購買電腦，購買的主因是人腦有其限制，人們用電腦來處理文書、記憶或計算等作業，會比人腦更有效率。顧客不會購買他們沒有需求的東西，即使他們因為好奇心或別人慫恿而衝動地購買了某項用不到的產品，那也是在滿足顧客一時的心理需求，解決顧客一時的「心理問題」。所以產品或服務只是解決顧客問題的載具，滿足需求的方案才是顧客購買真正的原因，再炫或再精緻的產品或服務若無法滿足顧客真正的使用或心理需求，顧客或許會迷惑於一時的購買或炫耀慾望，而購買對他們沒有用的方案，但是鮮有顧客會願意當第二次回購的「冤大頭」，既使有，也是其他的需求因素促成的。

 創新來自市場價值與技術價值的交集

誠如上篇專欄所言，顧客需求才是創新的根本，創造顧客價值才是創新的目的，所以在研發解決方案前，應該先暸解顧客需求。需求來自顧客未被解決的問題，或者顧客不滿足現有的解決方案。滿足需求及創造價值才是顧客購買真正的原因，而提供顧客解決問題的方案才是企業經營最主要的目標，就此觀點而言，創新就是滿足需求的新解決方案，而創新來自市場價值與技術價值的交集。無論是產品創新、服務創新、技術創新、流程創新或商業模式創新，創新首重洞察顧客未被滿足的需求，所以先要進行市場分析及需求分析，再根據顧客需求以及企業的技術能力(核心能耐)，打造出能滿足顧客需求的解決方案。如圖一所示，筆者將創新依顧客需求滿足的程度，以及解決方案的新穎程度區分為四大類型，其中顧客需求代表市場的商業價值，而解決方案代表技術的商業價值，創新程度愈高，所能創造的商業價值就愈高。

圖一：不同創新類型的矩陣（以膝上型電腦為例）

1) 革命式創新(Revolutionary)以全新的解決方案滿足市場上尚未被滿足的顧客需求，例如世界第一台商業膝上型電腦(如圖一右上角的圖片)，這類創新代表方案提供者不僅有市場能力發掘尚未被滿足的顧客需求，還有技術能力開發競爭者所沒有的解決方案，因此方案提供者往往是新市場的第一進入者，享有許多第一進入者的競爭優勢，而成為市場的領導者。但是革命式創新也必須考量市場的接受度及技術的成熟度，否則技術尚未成熟，過早進入市場，不僅無法成為市場的先鋒，反而壯志未酬便成為市場烈士，歷史有太多市場時機不對的革命式創新，往往革命不成便壯烈成仁，卻是由革命的追隨者來收割創新的果實。再者，通常革命式創新因為市場需求強烈，市場規模龐大，在市場推出後，立即就會吸引眾多的追隨者進入市場，以漸進式或技術性創新與之競爭。舉例而言，現在的筆記型電腦(Notebook)、小筆電(Netbook)及平板電腦(Tablet)都是由膝上型電腦(Laptop)創新演化而來的，但大多數的讀者並不知道第一台的商業膝上型電腦是於1981年推出的 Osborne 1，此電腦重23.6磅(10.7公斤)，售價為美金1,795元，縱使Osborne 1在上市初期有不錯的商業成果，但也吸引了眾多強大的市埸競爭者搶食巿場，很快就抵不過市場的強烈競爭， Osborne公司在1983年9月就宣告破產，隨後便關門退出市場。

2) 漸進式創新(Incremental)以改良過而非新發明的方案去滿足既有的顧客需求，如圖一右下角所示的筆記型電腦，此類創新方案提供者通常是改進既有方案的樣式、功能、表現或價格，開發出對顧客比較划算之方案，以比較好的性價比在既有的市場競爭。一般而言，其他創新類型的方案一旦在市場推出後，競爭者就會競相推出漸進式創新，以較能滿足顧客需求的方案爭食市場大餅;曾有一項研究指出，沒有申請專利保護的產品會被6-10個競爭者抄襲，平均有1/3的新產品會在6個月內被抄襲！既使是受到專利保護的創新，競爭者也可以逆向工程(Reverse Engineering)或專利迴避的手段達到漸進式創新的目的。舉例而言，上述的Osborne 1雖然是世界第一部的商業膝上型電腦，也取得市場初期的勝利，但馬上就有許多更強大的競爭對手如Epson，HP，IBM及Apple等公司相繼推出重量更輕、速度更快、功能更強及價格更便宜的漸進式創新方案， Osborne公司也因為這些追隨者的競爭壓力，在巿場尚未站穩腳步前，便不支倒閉，退出市場。由於巿埸對外型輕薄短小，使用方便容易的攜帶性電腦有持續性需求的成長，而電腦硬體及軟體技術也不斷地演進，因此膝上型電腦經過許多漸進式的改良，演變為今日的筆記型電腦、筆觸控平板電腦與小筆電。

3) 市場性創新(Market-based)以既有或改良過的方案去滿足尚未被滿足的市場需求，重點在於開發出新的市場或重大突破既有市場的規模，而不是研發新的方案技術，例如圖二左上角的小筆電，這類創新的重點多是商業模式的創新，亦即打造出市場競爭對手所沒有的價值主張，例如搭配iPod的iTunes。iPod 硬體本身只是設計較為新穎的數位音樂隨身聽，但是iTunes卻是以軟體方式打造全新的價值主張，攻佔需求尚未被滿足的數位音樂市場。又如創新管理大師Clayton Christensen最為人知的「破壞式創新」( Disruptive Innovation )，意指創新方案破壞市場原有的結構，本質上與市場性創新是異曲同工之妙， Christensen 舉例華碩最早推出的小筆電，即是結合破壞式及市場性創新的代表，小筆電以改良的筆電技術，針對那些購買不起或不敢使用傳統筆電的顧客，創造出新的小筆電市場。值得注意的是，由於市場性創新著重開發新的價值主張或商業模式，而不是技術上突破，創新容易模仿或追趕，一旦成功後，市場很快就會出現模仿的競爭者，例如Apple公司推出的App Store即是平板電腦的市場性創新，而Google推出的Play平台，就是看到Apple的成功後，模仿App Store的競爭對手。

4) 技術性創新(Technology-based)以全新的技術大幅改造既有方案功能及效果去滿足既有需求，例如圖一右下角的平板電腦，目的以技術的優越性及差異化提升方案的市場競爭力。此類創新的重點在於發明及運用全新的技術(材料、設計、方法或流程)，打造出比競爭對手更優異的方案，並透過智慧財產權的申請及主張保護創新成果，鞏固及擴大競爭市場的版圖。由於技術性創新主要是在既有市場競爭，全新技術打造出來的新方案必須要更能滿足既有的顧客需求，創造出較高的顧客價值，而目標顧客也會願意付出較高的價格，例如電動牙刷就因證明比傳統牙刷更能有效清潔牙齒，價格就可以比傳統牙刷高很多。相反地，若技術性創新不能為顧客創造更高的價值，或推出的市場時機不對，不僅原先投入的創新資源無法回收，更會損及企業的經營，最著名的技術性創新失敗的案例之一為摩托羅拉公司投資研發的Iridium衛星電話系統，Iridium並非第一家推出商業衛星電話的公司，卻佈建當時最先進也最具野心的衛星電話技術，但由於技術成本過高，定價遠超過市場的接受度，公司不到一年便宣佈破產，連帶地重創母公司摩托羅拉的經營。再以平板電腦為例，許多人公認第一台商業平板電腦是Compaq公司(後為HP併購)於1993年推出的Concerto，但早期的平板電腦都是以觸控筆技術為主，技術雖新，但使用度不佳，技術商業價值一直不高，但微軟公司為推廣平板電腦，不僅於2002年推出平板版的視窗作業系統，比爾蓋茲更專程到台灣為平板電腦廠商站臺，然而筆觸控平板電腦仍然沒有在筆電市場掀起波瀾，一直到Apple於2010年推出手指觸控的iPad，大大地提昇平板電腦的技術價值，再結合其App Store的商業價值(市場性創新)，平板電腦才一飛沖天，造成市場的轟動，不僅吞噬大塊既有的筆電市場，淘汰小筆電的市場性創新，還創造出新的指觸控平板電腦市場，形成平板電腦市場的革命式創新。

現代牙刷的創新類型及演化

筆者再以每人每天都要使用的現代牙刷為例，說明圖二創新矩陣的創新類型及創新演化。根據2003年勒梅爾森—麻省理工發明指數（Lemelson-MIT Invention Index），牙刷擊敗了汽車、個人電腦及手提電話等發明獲選為「美國人生活不可或缺的發明」第一名，現代牙刷可謂人類科技發明史上最創新的發明之一。

圖二：現代牙刷的創新矩陣

因為人類維生所需要的食物及飲水絕大部份都是透過口腔進入人體，口腔成為人類飲食的第一道關卡，一旦口腔器官特別是牙齒發生病變，既會對飲食帶來極大的困擾，亦會嚴重影響生理及心理健康。所謂「牙痛不是病，痛起來要人命」，便說明預防牙齒病痛是多麼地重要，而以清潔牙齒為主的口腔衛生則是人類有史以來最基本也最重要的生活需求之一。歷史記載最早的牙刷可追溯至西元前350O年，當時的人們使用一端可以牙齒咀嚼成類似毛刷狀的樹枝，這種「咀嚼棒」的末端於是變成「牙刷」用來清潔牙齒，這種方式至今在非洲的原始部落仍然可見。之後有人開始以手指使用樹葉、皮革或織布來搓揉牙齒，發現這種清潔牙齒的方式似乎比「咀嚼棒牙刷」更勝一籌，為能更加清潔牙齒，甚至在這些搓揉牙齒的織布沾上認為具有殺菌效果的粉末，例如白堊、鹽巴、小蘇打、甚至槍彈粉，而這種以織布搓揉牙齒的方式在刷毛牙刷發明前，一直是最普遍的牙齒清潔方式。

根據維基百科記載，世界第一把具有刷毛的牙刷是中國皇帝明孝宗於1498年發明的，方法是把短硬的豬鬃毛當成刷毛，插進一支骨製手把上，可想而知，這樣的牙刷應該很容易刷起來滿嘴毛。而第一把真正商業化的刷毛牙刷是由英國商人William Addis黏接馬的鬃毛及動物骨頭於1780年推出，Addis雖然因此而致富，但類似結合動物毛骨的牙刷，即使有後續的改良產品問世，也比其他清潔牙齒的方式更為有效，由於存在下列幾項主要問題，始終無法成為大眾每日必用的生活用品。

1. 製作牙刷的動物毛骨材料不易取得
2. 動物鬃毛製的毛刷容易掉毛，影響刷牙效果
3. 動物毛骨牙刷由於材質及製作的限制，往往不耐用
4. 動物毛骨牙刷依賴人力量產，售價偏高，不是人人可以買得起 

上述問題形成牙刷市場尚未被滿足的重要顧客需求，亦即人手一把、每日使用、耐用有效、經濟實惠及非動物毛骨製的現代牙刷。這種能夠突破技術及巿場的創新刷牙方案(如圖二右上角的圖片)一直到1938年才出現，杜邦公司運用其發明的尼龍，取代動物鬃毛作為牙刷的刷毛，牙刷手把改為比較輕薄堅固的塑膠製成，而且以機器大量生產降低牙刷價格，以合成纖維為刷毛的牙刷成為現代牙刷的濫觴。比起動物毛骨製的牙刷，使用尼龍牙刷清潔牙齒，不僅耐用舒適，而且更為便宜有效。之後適逢二次世界大戰爆發，美國政府為避免口腔疾病及牙齒病痛影響士兵在戰場的表現，積極宣傳及鼓勵士兵使用尼龍牙刷每天刷牙，保持口腔衛生，於是尼龍牙刷成為戰場上軍人的必備用品之一。二次大戰後，解甲歸田的軍人把戰場的刷牙習慣帶回家庭，加上尼龍牙刷實在是經濟實惠的刷牙方案，因而徹底改變了美國人民的刷牙習慣，再推廣到全世界各地，現代牙刷成為每人每天生活不可或缺的民生用品，而現代牙刷市場短時間內便擴展為全球性民生消費市場。

杜邦尼龍牙刷是第一把以化學合成物製成的現代牙刷，因為結合技術與市場的雙重突破，成為牙刷市場的革命式創新，杜邦尼龍牙刷的成功加上牙刷市場龐大的商機馬上吸引眾多民生及醫療用品提供廠商加入戰局，而大部份的競爭產品都是杜邦尼龍牙刷的漸進式創新，為避免侵犯杜邦牙刷的智權，許多廠商乾脆直接取得杜邦的技術授權生產，再貼上自己的商標，但是有些廠商開發及使用新的合成纖維材料，有些廠商改變牙刷的毛刷或把手樣式。基本上，這些漸進式創新方案都是改良杜邦尼龍牙刷的設計、材質或功能，而且會針對不同的顧客族群的特質，研發改進對顧客更經濟實惠的牙刷，例如兒童牙刷的刷毛必須較軟，牙刷尺寸必須較小，漸進式創新牙刷若無法創造較高的顧客價值，是無法在既有市場立足競爭。圖二左下角所示的REACH牙刷便是漸進式創新牙刷的典範，杜邦公司為了鞏固及拓展其尼龍牙刷的市場，於1972年委託一家工業設計公司設計一把以清除牙垢為主的牙刷， REACH牙刷設計完成後，交由Johnson & Johnson公司生產並行銷到全球各地，經過30多年後，REACH牙刷至今仍是最暢銷的牙刷之一。

尼龍牙刷在二次大戰後快速地進入每個家庭，成為大眾每天生活的必備用品，但是以手快速來回或上下搖動的刷牙方式，對許多懶得使力、手力不足或使力有困難的顧客例如老人而言，尼龍牙刷變得不是很吸引人的刷牙方案。於是就出現了電動牙刷的技術性創新，歷史記載的第一把電動牙刷是在1954年，由瑞士的名為Philippe-Guy Woog的醫師所發明的，稱為Broxodent。電動牙刷因為可以馬達快速旋轉及震動刷頭，使用起來不僅省力也更為有效。電動牙刷推出後，雖然價格較高，還是吸引不少對牙刷有特別需求的顧客，因此市場追隨者亦跟者推出技術改良過的電動牙刷，電動牙刷也從由電線供電，改進成電池供電，再改成充電式，而最先進的充電式電動牙刷每分鐘的振動次數更可達8,800次。

杜邦尼龍牙刷上市後，不僅被用來清潔牙齒，去除牙垢，合成纖維製刷毛也取代傳統以金屬或動物鬃毛製刷毛，被用在其他物品的清潔及去垢，形成其他應用市場不同類型的創新。但就牙刷市場而言，以化學合成物製作的現代牙刷，仍可被應用在許多需求尚未被滿足的市場。其中較為顯著的新市場為無法自己動手清潔牙齒的顧客族群，例如幼兒及寵物。通常這群顧客是由其照護者代為清潔牙齒，需要更能掌握牙刷手把的施力輕重及方向，傳統的牙刷手把比較無法滿足這項需求，於是市面上便出現指套式牙刷，如圖二左上角的圖片所示，指套式牙刷仍是衍用既有或改良過的現代牙刷技術，但卻可以滿足一項尚未被滿足的重要顧客需求，開發出全新的指套式牙刷市場，形成市場性創新。

本文以膝上型電腦及現代牙刷的創新案例說明創新必須根基於顧客需求，創新方案必須能滿足市場尚未被滿足的需求，或比既有方案更能滿足需求，才能為顧客創造價值，顧客也才會願意掏錢購買。方案創新的程度愈高，其商業價值就愈高，否則打造方案的技術即使再新、再強，也會乏人問津。筆者將會在下篇專欄闡述如何根據顧客需求，開發出創新程度高的解決方案(待續)。

 <本文刊登在2014年9月 產業雜誌>