國內勞工薪資長期過低的問題，又再度引起各界的關注，而若干企業也主動響應政府加薪的號召。例如，一向快人快語的鴻海集團郭台銘董事長，一發現集團旗下子 公司的作業員薪資低於22K，立即宣布比照鴻海公司全面調薪至26K。無疑的，此舉對提升企業形象能產生加分的效果。

薪資凍漲，偏偏物價「直直起」，讓不少員工「薪」情憂鬱。當然，這個問題不是台灣僅有的，世界各主要國家也都面對相同的難題。根據報載，在美國由總統歐巴 馬出面喊話，宣布調高聯邦雇員的最低工資，立即獲得GAP等集團以調高旗下品牌的全體員工薪資作為行動響應；德國近年來也針對派遣制度進行檢討，並積極研 擬推動最低工資制度的變革；日本則由UNIQLO等大型連鎖集團率先做起，將派遣人員予以轉為正式員工，藉此強化傳承企業文化，並成為企業仿效的對象。

常言道，「企」業的「企」字少了「人」，就成了「止」字，改善員工生活是社會穩定的力量。在我身邊周遭的不少企業好友皆是宅心仁厚之人，都非常樂意將企業 的獲利果實與員工一同分享。然而，令人憂心的是，社會上也傳出一些激進的聲音，甚至公部門相關單位還計劃研擬公布低薪企業期望予以改善現狀。這樣的做法更 不容易化解勞雇之間因立場不同所帶來的歧見，只會激起更多的對立與製造更多的紛爭。

其實，薪資的標準是指勞動市場上由員工執行工作，而企業依據員工工作職責內容、工作績效表現、個人條件特性，所給予的各種形式的相對獎酬。但這是指正常的狀態。實際上，勞動市場、生活物價水準以及政府相關法規等外在環境因素都會影響到薪資的高低。

美國行為科學家赫茨柏格（Fredrick Herzberg）經實驗提出的「雙因子理論」。他發現導致工作滿足和不滿足的因素迥然不同。他稱可消除不滿足的因素為「保健因子」（Hygiene Factors），多是與工作周遭環境或條件相關的因素。例如，管理制度、福利、薪酬、人際關係、工作條件。但消除不滿足條件，並不代表員工就會覺得滿足 跟幸福，還必須搭配可讓工作滿足的「激勵因子」（Motivation Factors）例如，認同，成就感、升遷、成長、責任、工作挑戰等。

因此，對員工而言，保健因子需求的滿足是必要的，缺乏或不足必然導致不滿。

然而，為什麼員工的薪資長期未能成長呢？是企業「不想」或是「不能」？追根究底，當然與台灣企業的全球競爭力有關。

全球化即是指打破各國的藩籬，讓世界形成一個大市場。在大市場裡汰弱留強的遊戲規則雖然很殘酷卻是事實。當世界是平的，如果企業本身經常在價格紅海廝殺，不斷地降低成本便成為經營策略，所聘用的員工便很容易被其他地區薪資低的人所取代，薪資當然漲不起來。。

因此，企業必須順著市場機能而升級轉型，以開創創新的營運模式，建立全球競爭力，員工的薪資也一定會水漲船高。見諸過往，若干年前，媒體不是經常報導國內 的電子科技業屢屢出現擁有千萬元年薪的作業員，而也不過是這幾年，連鎖餐飲業也出現店長擁有千萬年薪收入等令人欣羨的新聞。

我相信，突破經營環境的困境，盡快地拉高薪資水平，提供員工滿足的保健因子是政府、企業念茲在茲的問題。日前台中市胡志強市長呼籲，企業賺錢除了老闆英 明，勞工貢獻與社會氛圍也很重要，老闆應該把利潤三分之一留給自己，三分之一給員工，三分之一做公益；台北市郝龍斌市長更以調漲北市府所屬機關依中央基本 工資支薪的工作人員薪水至2萬2,639元，或是提高時薪達133元的實際行動，讓4,200多位工作者受益，此番作為更代表是讓4,200的家庭能滿足 基本需求，讓他們更能有餘力去創造生活的小確幸。

我相信公部門以具體行動勝過只用道德勸說更能鼓勵民間企業跟進。但在利潤的分配上，我建議經營者可以根據自身企業的業態與業種、經濟規模大小採「四分 法」。也就是將營收的結餘四分之一留給股東、四分之一提撥給員工作為激勵、四分之一留做提升企業體質的後續擴充，加強創新研發的用途上，最後四分之一則運 用在善盡社會企業CSR的公益之途，以為企業建立起兼顧創新與成長的經營模式。

當前台灣員工的薪資倒退到16年前的水準，大家都很憂心忡忡。誠然是市場經濟運作、產業轉型不易的結構性問題。但從管理經驗來看，我也要提醒諸位經營者， 企業更必須深植於優質的企業文化，一昧地追求高績效、高營收、高獲利，久而久之，功利的想法便會瀰漫在組織，員工傾向於計較個人得失，無法從工作中獲得歸 屬感、認同感以及幸福感，一旦環境丕變或遭逢意外考驗，組織缺乏員工共識與承諾構築出來的韌性，難以克服環境與時間的種種磨練與磨難。

因此，經營者更需積極由願景、信念、文化及塑造讓員工得以發揮潛力的環境，引導員工生涯與職涯結合的發展規劃，適才適所並不遺餘力的栽培，雙方齊心努力共同把餅做大，共享豐碩的果實。所以，激勵因子也就是價值觀的孕育，將是未來除了調薪之外，另一項更為重要的課題。