創新專欄-台灣亞太產業分析專業協進會(APIAA)理事長   王鳯奎 博士

創新投資與報酬的兩難

企業成長必須持續創新，而創新需要打造令顧客心動的價值主張，價值主張代表顧客為什麽與你而不是與你的競爭對手做生意的理由，也說明你提供給顧客解決問題的方案如何為顧客創造價值，除非你與顧客溝通並了解顧客需求，否則你是沒有辦法提出令顧客心動的價值主張，根據上一篇專欄所提到「NSDB」價值主張的邏輯，打造一個對顧客價值「加倍奉還」的價值主張，起始於顧客需求（Needs）。曾有一項研究顯示高達80%的研發計畫無法產出商品化的成果，而33%至60%已上市的新產品或服務沒有產生足夠的經濟價值，造成企業研發投資的報酬不足，而且愈是前瞻的新產品或服務，研發投資的風險愈高，因此企業從事研發創新經常會面臨投資與報酬兩難的困境，這項研究發現不夠市場導向是研發計畫無法產生經濟效益的最主要原因，換言之，研發創新失敗的主要原因為市場需求分析不夠，研發出來的新產品或服務沒有辦法滿足市場需求。

上述研發創新的困境同樣會發生在台灣許多擅長代工模式的製造業者，一項2004年針對全球650個領先製造商的研究指出，推出新的產品和服務是企業成長的第一要素，相較於1998年新產品或服務的收入為企業銷售總額的21%，2006年增加為35 %；到了2010年時，於2004年佔70%以上銷售額的產品或服務將因過時而淘汰。然而，產品或服務創新仍然不是受訪廠商最重要的優先順序，因為50％到70％的新產品或服務推出會失敗，而無法成功地推出新產品或服務的第一項主要因素便是製造商對顧客需求的資訊不足，其他因素則包含：供應商能力不足、不願在研發上撥出額外開支，以及製造商的創新方法無法支援產品、顧客與供應鏈三者所需要的整合。而這些因素在台灣對長期代工為主的製造商而言，更是阻止其成長甚至危及其生存的死穴，由於代工主要是滿足下游廠商在降低生產製造成本的需求，通常對消費市場的顧客需求了解有限，夾在供應鏈中游的製造商又常受限於上游廠商的供應能力及下游廠商的成本要求，所以投資在新產品或新服務的研發資源就容易面臨投資報酬率的質疑，而資源原本就不足的眾多中小企業，是否有能力從事瞭解市場需求的市場研究，就變成「但是又何奈」的辛酸。

 創新從分析市場需求開始

企業的永續生存需要不斷的創造新的價值，縱使面對研發創新與投資報酬的兩難要求，企業還是要運用對的創新方法，而找到對的市場需求是企業創新的第一要素，所以「NSDB」金三角的分析方法強調，企業要成長需要投入新產品或服務的研發，首先要從市場需求分析開始，市場需求分析可進一步區分為市場分析與需求分析，市場分析著重於找出市場機會的源頭，確認市場需求的目標對象，也就是企業研發所欲服務的顧客群(市場區隔)。而需求分析著重於找到某市場區隔的真正或重要需求，需求指的是目標顧客對某項產品或服務的偏好，包含不同的市場區隔對需求的異同、需求的規模、以及需求成長的速度與軌跡。一個市場區隔是由一群具有共同特質(或需求)的顧客所組成，例如某手機廠商將其智慧手機的目標使用者設定為在都會工作的白領階級；而不同的市場區隔對相同產品或服務的特性也會有不同程度的需求，例如有些智慧手機的白領使用者比較重視手寫與筆記的功能，而年輕的手機族群可能強調照相及自拍的功能，所以手機廠商會根據不同的需求發展及行銷手機的特性，達到市場區隔的目的。企業通常會先選定某一特定市場區隔，集中力量發展在此區隔的競爭優勢，逐漸成為此區隔的領導者後，再擴展到相關的市場區隔。所以市場需求分析的主要目的有二：找到對企業具有商機的特定市場需求與確認企業有能力滿足此市場區隔的顧客需求。美國兩位知名的管理學者Noel Tichy和Ram Charan在其合著的《經營成長策略》（Every Business is a Growth Business )就指出，只要能找到需求尚未被滿足的市場機會，或是開發出比既有產品或服務更能滿足顧客需求的新產品或服務，每家企業都可以是高成長的企業，而企業成長模式可以根據顧客需求而定，如下圖所示：

 企業成長模式(源自Charan & Tichy; 2000)

圖中的方格A代表一家企業以既有的產品或服務滿足既有顧客（市場區隔）的需求，也就是此企業的產品或服務目前在全球市場的市場佔有率，企業若要成長，必須有能力服務新的顧客或滿足新的需求，因此其成長的模式有三：

第一，推動既有產品或服務(方格B模式)：以既有的產品或服務去滿足新找到的市場區隔，前提是企業有進入此市場區隔的競爭優勢，例如某手機廠商在一些新興市場國家具有品牌優勢，把舊式樣的手機重新包裝以較低的價格賣到這些國家的較低收入用戶。

第二，因應既有顧客新需求(方格D模式)：在既有的市場區隔發現新的顧客需求，並開發新的產品或服務去滿足新的需求，例如某手機廠商在目前以追求時尚為主的手機用戶發現這群顧客特別喜歡炫耀他們的手機，於是結合某時尚品牌廠商的設計，推出高價限量版的時尚手機。

第三，找到新顧客，滿足新需求之躍進式超越(方格C模式)：企業發現新市場區隔的新需求，並開發新的産品或服務來滿足新的顧客需求，通常這種突破式的創新會帶給企業躍進式的成長，例如蘋果開發的iPhone就是針對喜歡以手指觸控來操作手機的手機用戶，以手指觸控操作手機代表新的需求，而這群用戶也代表在傳統手機市場產生新的市場區隔。

市場分析的必要性

市場分析首先要辨識能創造價值的市場機會，找到具有足夠經濟規模的市場區隔，也就是具有共同需求或特質的顧客群要夠大，市場的需求量必須達到值得企業投入並可以獲利的規模，否則企業開發出再先進、再前瞻的新產品或服務，也會落得「壯志未酬身先死」的下場。雖然研發前先進行市場分析對研發人員或投資者是很簡單的道理，可是研發計畫的失敗率還是如此之高，而在市場慘遭滑鐵盧之役的新商品也是屢見不鮮。例如，蘋果公司最早推出個人數位助理器(PDA)的牛頓(Newton)，產品與技術創新雖然舉世矚目，當時把創辦人Steve Jobs趕出公司的執行長John Skulley更視牛頓為公司的代表產品，但是市場需求評估錯誤，產品推出時機過早，銷售遠低於預期目標，牛頓還是被市場淘汰，而Skulley難推其咎因而下台，也間接促成Jobs重返蘋果公司。

就此而言，企業最忌諱一有自以為不錯的創新構想，未確實進行市場需求分析前，便一頭栽下去新商品的研發，結果新商品開發出來後，卻不知道市場在哪裡，造成新商品該賣給誰，該如何賣的問題，結果變成賣不出去或賣不好商品的虧損狀態。當然，全球競爭的市場瞬息萬變，影響市場變化的因素多如牛毛，任何人都無法精確地評估或預估市場規模，遑論尚未上市的新商品對未來市場變化的影響。因此，市場分析是一項經常性的工作，即使已決定進行新商品的研發，也要隨時注意市場的變化，從事市場分析時，無須過度強調數據的精準度，但是要關注數據作為決策判斷的可靠度，而決策者除了市場分析的數據外，也不要忽略本身的經驗或直覺，所以市場分析最重要的是結論，而結論是結合科學與藝術，理性與感性，數據與直覺的綜整判斷。

市場分析先要辨識市場商機

為了找到企業值得投入的市場，企業通常會在企劃、行銷或研發部門設置專人專責的團隊或專門的分析部門進行市場分析，市面也有許多市場分析的工具及方法，企業也可以購買市場研究機構的報告，或委託專門的顧問公司進行市場分析。市場分析就代表企業發展所需要的眼睛，沒有進行市場分析的研發或企劃，就像「瞎子過河，摸不著邊」，只能全憑運氣，而好的市場分析就像「眼睛看透三層壁」般，可以看到別人看不到或尚未看到的市場商機。如何在眾多干擾市場變化的不定因素中，能看到創造價值的市場商機，是市場分析的第一步，套用業界常用的「PEST」(或「STEP」)分析工具，影響市場商機可以歸納為四種變化：政治與法規的變化（Political）、經濟的變化(Economic)、社會與文化的變化(Socio-cultural)、科技的變化(Technological)，成功的市場分析可以瞭解這四種變化產生的市場機會。延續上篇專欄的案例，以蘋果公司的iPod為例，雖然筆者不確定當年Jobs的團隊是否運用類似PEST的方法進行市場分析，但是筆者就當年隨身音樂播放器市場的PEST分析如表一就可以發現，當時數位音樂市場的需求並非市場主流的MP3音樂播放器，而是一個可以簡單、便宜且合法下載任何數位音樂單曲的平台，也就是iTunes，而iPod本身是搭配iTunes下載音樂的播放載具，蘋果公司反而是根據使用者的特質，將iPod區分成不同的市場區隔，推出不同的iPod產品系列例如iPod Mini、iPod Shuffle、iPod Nano及iPod Touch，擴大蘋果公司在全球音樂播放器市場的佔有率，並成為數位音樂市場的領導者。

表一：iPod案例的PEST分析

市場分析也要進行企業競爭力分析

市場分析除了從外在的環境變化找出市場商機外，也要從事企業本身對於捕捉商機的競爭力分析。市場商機往往稍縱即逝，一方面因為外在環境變化快速，商機因變化浮現，也會因變化而消失，舉例而言，全球的綠能商機，容易受政府的環保法規而變異，而一個國家的環保法規又經常受到全球環保協定的左右。另一方面，一家企業縱使比別家企業先看到商機，若沒有能力即時開發對應的新產品或服務去捕捉商機，眼睛再亮也是枉然；再者，開發出來的新產品或服務若不具足夠的競爭優勢，很容易被市場的競爭對手迎頭超越，反而被競爭對手搶去商機，這種市場先驅者被後起之秀打得無法起身的商業案例簡直不勝枚舉。所以市場分析不僅要衡外情，也要量己力，確定企業有超越競爭對手的能力及資源去捕捉商機，而且可以持續地保護商機不被競爭對手搶走。企業可以結合多種競爭力分析的方法與工具，例如波特五力分析、價值鏈分析、核心競爭力分析、競爭者分析及SWOT分析，從分析的結果導出企業的競爭優勢及競爭策略。舉業界常用的SWOT分析為例，SWOT主要是分析組織內部的優勢(Strengths)與劣勢(Weaknesses)以及組織外部的機會(Opportunities)與威脅(Threats)，導出企業的競爭策略。如果套用SWOT分析在iPod案例，如表二所示，即使是事後諸葛亮，讀者便可以清楚發現蘋果公司當年是如何善用優勢，彌補劣勢，捕捉機會，迴避威脅，為何要開發跨作業系統的iTunes線上音樂銷售平台，並取得五大唱片業者的音樂授權，讓音樂愛好者以0.99美元下載合法且受保護的單曲到iPod，而配合iTunes的iPod，外觀時尚、操作簡單且儲存容量大，在蘋果迷及Jobs粉絲推波助瀾下，上市後馬上席捲音樂播放器市場。由此可見，SWOT是一個很基本的競爭力分析工具，它的結構雖然簡單，但是可以很有效地用來發展策略。
 

表二：iPod案例的SWOT分析

市場分析在於協助企業找出本身具競爭優勢的市場商機，而需求分析則可以協助企業進一步確認重要的顧客需求，據以開發出對顧客真正有價值的解決方案，筆者將會在下一篇專欄解說如何進行需求分析。

<本文刊登在2014年7月 產業雜誌>