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| 新手主管「轉大人」領導術 |
台灣亞太產業分析專業協進會 資深產業顧問 張寶誠 
中國生產力中心總經理
過去幾十年來，全球經濟景氣循環從「有時漲、有時落」，轉變為起與落的週期變得越來越短，而急漲與急跌幅度卻更較以往來得更大，更讓人招架不住。面對這般 動盪不安的經營環境，企業必須懂得策略影響（Strategic impact）來釐清組織中哪些職位屬於關鍵職位，同時，也要能透過績效與工作行為（Performance & behavior）來辨識出組織中的關鍵人才，拔擢為主管並賦予重任，促使各團隊凝聚成一股新的力量，帶領組織迎接外部環境的新挑戰。
可以這麼說，被拔擢為新主管的人，大多是先擁有優秀的專業技能而被擢升，而非擁有知人、識人的管理能力。在實務上，我觀察到新手主管普遍面對角色的互換 （也就是從自我管理轉變為管理他人），會延續過去經驗認為新職責就是不斷分派、指示工作。如此也造成主管宛如生產線上分派工作的領班，而部屬則是被動地接 受所分配的工作，並據以執行。如果遇到問題無法解決，再回頭來尋求主管的協助，主管再針對問題給予個別地指示。由於缺乏佈局與控盤能力，常見的情形是新主 管每日疲於奔命，成員則等著聽候差遣，部門陷入不管不亂、越管越亂。最後，不僅折損了原本看好的關鍵人才，也讓團隊好不容易積存的能量被消耗殆盡。
所以，我在調整新組織，派任新任主管時，要求他們的首要工作便是：先依照部門在整體組織中所扮演的「角色」來釐清定位、目標顧客，以建構整個部門的運作系統與制度；再據此架構建立部門內成員的職掌、所擔任的角色以及與其他成員之間的協同合作。
有了這一套架構，每位成員再藉由職位說明書，了解自己具體的工作規範、所應負責的作業並加以書面化及標準化，從中訂出可具體衡量的關鍵績效指標 （KPI），據以管理、跟催、改善以及考核。新主管初期要在這方面勤做功課，遇到有不懂的地方，也要積極向有經驗的主管請益才行。
我經常說管理部門就像駕駛汽車一樣，平時就要紮實地做好車輛保養。當主管掌握部門的運作流程，也已經大致掌握到重要的運作指標，這時，主管方才有時間與精力，針對所屬的團隊擬定策略與推動專案計畫。
打個比方來說，有些團隊兵強馬壯，日常運作也已經相當有系統與制度。新主管的管理重點是，讓團隊在現有的基礎上能夠創新，創造績效加乘的效益。在團隊運作 上無須過於保守，反而要如飆車的賽車手般，急速轉彎、變換車道，勇敢嘗試實驗式的做法來活化團隊運作；有些團隊則已呈現兵弱馬疲，且日常運作狀況百出、失 誤連連，新主管的管理重點是，重建系統與制度，讓成員有一套可遵循的做法，讓日常運作能夠標準化、合理化。面對這樣的團隊，新主管推動做法時，切勿超之過 急，要把自己當成駕駛速限40公里的公車司機一般，每一次轉彎、加速、變換車道都要考慮到乘客的舒適度，也就是讓成員能在穩定且平緩的日常運作持續做調 整，重新學習專注地且落實地把事情做好，並持續改進、全員參與為不二法門。
我要提醒新主管的是：從被管到管人；從基層到中階主管。當不同角色轉換之際，必須針對根深柢固的觀念、熟悉的行為加以改變，每個人內心都會感到不安與掙 扎，若又遭遇到人事上的挫折，經常會萌生逃避的念頭，這的確是件不容易且需要毅力才能成功的事，所以適時地懂得向上「求救」，讓上層主管予以提供幫助。來 降低主管人的調適期間，以及組織所需付出的代價。
誠如傑克‧威爾許所說：「要當執行長的人，一定要打從心裡相信『人』是萬事之本。」同理，新主管也要相信團隊裡的每一個人都是抱持不願辜負別人的期待而加 倍努力的態度，相信他們，就是相信自己已從監督部屬提升到給部屬自由發揮空間的能力。即便是磨合的過程中，不斷的有衝突、爭吵，相信這是所有高效率團隊必 經的歷程，也是新主管能否順利「轉大人」的必要試煉。 |
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| 【 顧問專欄 】櫻花國度的困境行 |
台灣亞太產業分析專業協進會院士楊雅惠臺大財務金融系兼任教授櫻花國度日本，曾多年擁有經濟輝煌歷史，自1968年開始，其GD...more |
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