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創新專欄-企業創新要賣顧客價值

台灣亞太產業分析專業協進會(APIAA)理事長   王鳯奎 博士


台灣在整體產業發展過程,已經歷了兩次的主要轉型,從農業到工業賣的是「勞力加工」,從傳統工業到高科技產業賣的是「高科技製造」,這兩次轉型從「賣天然資源」、「賣勞力」、「賣製造」到「賣高科技產品」為台灣造就了囑世的經濟發展奇蹟,可是當台灣原先特別引以為傲的顯示器、DRAM、太陽能及LED等「四大產業」變成「四大慘業」,這種「企業創新在提升製造品質及降低製造成本」的製造思維就變成台灣產業發展的當頭棒喝!而在高科技產業轉型的眾多討論中,「製造業服務化」、「服務業品牌化」與「品牌國際化」成為最可能的方案選項,政府也不斷推出各種鼓勵及補助政策,協助高科技及傳統企業「服務化」、「品牌化」及「國際化」!然而從「賣高科技製造」到「賣製造服務」與「賣國際品牌」,許多近來台灣經濟發展的數據顯示,這條第三次產業升級轉型之路卻是走得踉踉蹌蹌,而根據筆者在企業及學校教授創新課程多年的經驗,我認為最關鍵的問題就出在企業以為「創新的目的在創造不同的產品、服務或品牌」,而這個觀念又源自於一般人根深蒂固的觀念:「企業存在的使命是在賣產品、服務或品牌。」

 

企業創新要賣什麼?

「企業創新要賣什麼?」這個問題其實是企業決定創新最根本的問題,企業的本質是從事交易買賣,當企業要冒著相當風險,投入相當資源在創新活動上,最主要的目的就是希望顧客願意將口袋的錢掏出來買企業所要賣的東西,所以企業賣的東西無論是科技、產品、服務、製造,甚至商業模式,必須先了解企業創新的目的何在。企業為什麼要創新?要達成什麼創新目標?要如何創新才能達成目標?換言之,企業當思「創新要賣什麼」,才能在日益競爭的市場獲得顧客的青睞,所以「創新要賣什麼」也是在問「顧客要買什麼」。可是每當我告訴學生:「顧客不是要買產品或服務」,他們臉上總是面露困惑,就像我問他們:「頂泰豐在賣什麽?」往往十個學生有九個會回答「小籠包」,另外一人個則回答「好吃的小籠包」。如果我再問Louis Vuitton(LV)在賣什麼?八九不離十會回答「皮件」,頂多加個「精緻的」、「豪華的」或「奢侈的」等形容詞,偶爾會有學生回應「服務」或「品牌」。在這種情況下,我都會進一步問學生:「如果捷安特不是在賣腳踏車,王品牛排不是在賣牛排,HTC不是在賣手機,台積電不是賣晶圓代工,聯發科不是在賣晶片設計,那他們都在賣什麼?」

創新要創造顧客價值

已故的哈佛大學行銷管理名師Ted Levitt曾經說過:「管理絕不能認為企業是在提供產品,它必須認為企業是在為顧客創造價值滿意度。它必須盡全力將這種想法推向及落實在組織的每個角落。」這句話點出企業存在的使命就是「創造顧客價值」,企業管理的重點就是落實這個使命;這句話同時也說明企業創新要賣的不是產品、服務或甚至品牌,而是「顧客價值」,企業創新的目的在創造顧客價值或將顧客價值極大化。產品、服務或品牌只是顧客價值的載具,再美好的產品,再精緻的服務,再知名的品牌,顧客若感受不到其價值,即使用再便宜的價格買來也是浪費。舉鼎泰豐為例,不同的顧客(包含筆者)會為了不同的理由到鼎泰豐,而我從來就不是因為想吃小籠包到鼎泰豐,反而我認為「紐約時報」推薦的雞湯才是最好吃的。我自己曾到鼎泰豐信義總店隨機抽樣調查顯示,大部份在外面等待用餐的都是觀光客,包含一些由朋友帶來的台灣客,這些顧客大多是因為慕名好奇或別人推薦而來的,對他們而言,鼎泰豐小籠包好不好吃不是重點,吃得飽不飽更不是重點,重點是他們經歷在鼎泰豐享用小籠包及其它餐飲的精緻感受,這種感受才是鼎泰豐真正賣錢的顧客價值,也是鼎泰豐用自己品牌創造出來的企業價值。這種「小吃裡的精品店」的感受是第二代老闆楊紀華先生接手經營後,為鼎泰豐設定轉型的創新目標,藉由將小籠包製作的過程「工藝化」,餐飲服務的流程「細緻化」,更引進資訊科技使顧客口味可以「客製化」,如此打造出鼎泰豐「高品質」與「高價值」的品牌,也才能讓小籠包這種原先不上檯面的傳統小吃站上國際舞台。

「創新在創造顧客價值」的思維並不侷限於直接賣東西給消費顧客(Consumer)的企業(B2C),更可應用在提供產品或服務給企業顧客(Business Customer)的企業(B2B),特別是台灣的製造商。這些廠商通常得接受其企業顧客所訂定的製造要求或規格(包含品質標準及製造成本),生產顧客所要的產品,往往只能從事製程改善或製造創新, 目的大多以降低生產成本(Cost Down)為主,這種Cost Down的思維與作為讓台灣的高科技產業似乎已經做到極致,走到盡頭,當製造成本降到極限,無處可降或無利可圖時,台灣的製造業只能外移,不然就眼睜睜地被製造成本更低的競爭對手搶去。台灣雖然有些以製造起家的企業,了解以低成本製造為競爭手段終究是死胡同,轉型以「創造品牌」或「提供服務」為企業生存的根基,也有輝煌的成績。但是Benq花200億代價買「西門子」品牌的失敗記憶猶新,最近Acer與HTC所面臨的品牌企業困境,在在說明企業絕對不是在賣品牌,如果企業打造的品牌與創新結果不一致,也就是企業品牌無法落實企業要賣的顧客價值,不僅花費已深的品牌形象錯誤,改變品牌形象更是所費不貲,所以品牌投資如同創新也必須以創造顧客價值為本。雖然類似的企業失敗案例時有所聞,但是高科技業創造顧客價值的創新案例也愈來愈多。例如晶圓代工業務世界第一的台積電便不是以晶圓製造商自居,而是將從事IC設計的顧客視為共創價值夥伴的服務商,為了提升其顧客服務價值,台積電甚至開放自己未來的先進製程技術給顧客了解,協助顧客提早掌握製程技術,設計出更好的晶片。又如提供晶片設計服務的聯發科,它雖然是手機晶片組設計的後進者,但是發現手機設計最大的技術門檻在於各項零組件的軟硬體整合,於是轉型為手機Turnkey Solution的提供者,顧客藉由其手機功能「菜單」的選擇,隔幾天就可以拿到聯發科量身訂做的手機晶片組與軟體,大幅降低手機開發門檻,縮短手機上市的時間,有效地創造顧客價值,成為全世界山寨手機晶片組的最大供應商。

什麼是顧客價值?

簡單而言,顧客價值是顧客的投資報酬率,也就是顧客在使用產品或接受服務所產生的效益除以他們付出的成本(價格)。創造顧客價值就是儘量將顧客效益極大化及將顧客成本極小化。注意!顧客成本可以精密地計算,但是顧客效益主要是靠感覺的,即使是注重「性價比」的高科技產品顧客,最後決定掏錢與否都是來自服務或品牌的情感因素。所以效益是顧客所能感受產品或服務產生的好處,感受的好處愈多,效益愈佳。舉例而言,到王品牛排用餐的好處是享受「顧客永遠是對的,不分等級,每位客人都是VIP」的感受。在義大利,每個人平均擁有六隻Swatch手錶,因為Swatch手錶不是計時的工具,而是時尚的配件,Swatch顧客可以根據每天不同的穿著或心情,做不同的搭配,感受不同的好處。同樣是皮鞋,Testoni一雙男鞋可賣到新台幣五萬元 (Norvegese系列),阿瘦皮鞋台幣四、五千元,中國製的白牌皮鞋只需三、五百元;其間的價格差異表層來看似乎取決於品牌,但品牌價值來自使用者的經驗及感受,也就是穿上不同品牌的皮鞋所代表的不同意義,Testoni皮鞋代表的是「身分地位」,阿瘦皮鞋代表的是「舒適實用」,而白牌皮鞋代表的可能是「我只要有雙是皮製的鞋即可」。這些感受衍生出的效益通常是顧客主觀認定的,代表每個顧客心中都有一把判斷價值的尺,判斷的標準不是產品或服務本身,也不是產品或服務的特性,而是這些特性對滿足顧客需求的程度。按照Marslow需求層次理論,人類有「生理、安全、愛與歸屬、受尊重與自我實現」等五種層次的需求,愈能滿足上層的心理感覺需求,顧客似乎願意付出愈高的價格。對B2B的顧客而言,價值創造的基本問題變成「如何在調整產品成本與價格的同時,也能提供新的效益,為顧客創造競爭優勢?」舉例而言,1994年Lexus為了增加在美國豪華房車的市場佔有率,提出一套「加值不加價」的價值創造策略,做法即是提高產品效益的同時卻不用提高產品價格。Lexus首先進行顧客與市場及競爭對手分析,包括調查研究顧客喜好、厭惡、使用習慣與生活型態,以更瞭解顧客價值所在;再者,Lexus以提升Lexus房車的 18 項產品效益來增加顧客所感受到的價值,雖然整體的營運成本增加,Lexus卻能藉由降低平均每輛房車$1000的生產成本及降低經銷商的2%利潤,而維持Lexus房車的售價,並以提升銷售量來開創與經銷商共榮的新商業模式。

中小企業也能創新

台灣由於中小企業居多,加上創新往往被視為高風險的投資,我經常聽到企業主或經營主管說:「我們公司的規模太小,沒有本錢創新。」或者:「我們也很想創新,但是有沒有比較不花錢的創新?」國外許多的研究顯示,中小企業因為營運較為靈活,創新能量與成果要比大企業佳,而且全球資本市場並不欠缺創新或創投資金,欠缺的是令人信服可以真正創造顧客價值的創意。其實小兵若能創新也可以立大功,大公司雖然有「以大博大」的創新法則,小公司也可以有「以小博大」的創新本領。再者,企業領導人千萬不要「官大學問大」,以為只有主管才需要或才能夠創新;相反地,企業領導人最重要的本領不是創新,而是設定創新目標,激勵部屬創新以達成目標。創新管理的重點也不在於花大錢,研發出比競爭對手更新、更好的技術、產品或服務,而是在於改變企業主管與員工的思維與觀點,更能洞悉市場,了解顧客的需求,特別是那些未被滿足的需求,進而促使主管或員工能跳脫框架,開發出比競爭對手更能滿足需求的解決方案。顧客滿足的程度愈高,顧客效益愈大,顧客價值相對地就愈高,而顧客願意付出的價格(顧客成本)就愈高。當然創新意味著改變或變革,自然會有其風險;而成功的創新領導人會將失敗的風險控制在可以承受的範圍內。愈高風險的投資理應意味著愈高的報酬,甘願冒創新風險成功的報酬,就是可以有更高的價值創造。創新領導人正向積極的創新思考是企業從事創新過程中必要的一項條件,除了有要有「機會成本」的觀念,更要有「機會效益」的想法。不是看投入的成本,而是看不投入的損失!不是看失敗的成本,而是看成功的效益!這就是「危機創造商機,商機創造價值」的創新思考!

如果你認同企業賣的不是產品或服務,企業創新的目的不是製造新產品或提供新服務,而是創造更高的顧客價值,下次有人再問你,「你們公司在賣什麼?」你會如何回應呢?「你們公司在創新什麼?」你又會如何回應呢?

<本文刊登在2014年3月 產業雜誌>

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