當科技發展、產能投資超過消費需求，全球性的供需失調，便註定了「慘業」的誕生。

其中，在中國大陸以低廉生產成本成為世界工廠之後，奠基於完整的產業體系，中國大陸新興廠商經由「垂直聯盟」彌補自身能力與資源不足之缺憾；透過「價值活動重組」，在提升價格性能比的考量下，為了降低成本、提高客戶價值感受的目標，無侷限地取捨產品功能、品質(使用壽命、安全性)、智慧財產權、品牌、賦稅；進而以實驗性產品嘗試的「市場試驗」突破消費者所得、區域、時機…等限制，並透過消費資訊回饋，根據消費者需求迅速調整產品，進而獲取市場、創造營收。此一山寨模式已然從手機開始，跨越汽車、小筆電、顯示器等產業範疇，再現於太陽光電產業，形塑中國大陸太陽光電產業的全球領導地位。

然而，相對於聯發科以研發平台與中國大陸山寨廠商分享獲利，中國大陸太陽光電廠商採取快速擴產、低價競爭的發展策略，不但造成了許多歐美太陽光電廠商的重整、倒閉，也排擠了台灣太陽光電廠商的獲利與生存空間，兩岸太陽光電廠商可謂相對處於競爭的關係。

因此，對於「如何與山寨模式共存」的議題，台灣太陽光電廠商實應審慎思考。

2012年台灣PV廠商發展策略

產品策略

尋找小而美的利基市場，以產品、服務差異化，創造不同於競爭者、對客戶有意義之獨特價值。實際作法上，可透過較高轉換效率產品、獨特材質強化產品特定功能、運用尺寸與色彩形塑特殊規格、提供特別服務等作法，滿足空間有限之屋頂系統、特殊設置環境(如防鹽害、風砂刮蝕)、發電以外訴求(如形象塑造)、客製化等客戶需求。

品質可影響產品壽命，有助於客戶應用之價值，客戶通常也願意為較佳的品質期待而支付一定程度的溢價。然而，由於尚須時日驗證或客戶非實際使用者，對於品質的感受不如調降價格、產品差異化來得顯而易見，特別是在產品同質性較高的PV產業，相對屬於納入客戶供應體系之必要條件，廠商若能將品質視為價值創造之必要條件，而非價值獲取的充分條件，則相信能在維持品質的基礎上，更積極尋求其他提升價值或降低成本的策略作為。

價格策略

區分客戶等級，針對具發展潛力之戰略型客戶提供具競爭力之交易條件。具體作法包括提供等同甚至優於競爭者的研發支援、付款條件(價格、方式、期限)。

通路策略

台灣太陽光電產業在模組廠商規模較小、以代工為主的情況下，現階段相對缺乏對下游系統市場的出海口。電池片廠商過去以願意為品質支付較高價格的歐商為主要客戶，2011年以來具備成本競爭力的中國大陸模組廠重要性大幅提昇。

生產策略

台灣太陽光電廠商在以專業分工為主要組織型態下，為了爭取以高轉換效率產品為主的代工訂單，採取提升轉換效率為主、降低生產成本為輔的製造策略。

台灣太陽光電廠商在品質優先、準時出貨的思維下，傾向於採購價格昂貴、產出穩定的國外廠商設備，對於本土設備的接受度不若中國大陸廠商高。以電池片廠商為例，至2012年PECVD絕大多數採用Centrotherm、Roth & Rau，少數為荷蘭OPT、日本島田，曾採用之台灣設備僅有一條生產線。

在會計準則保守規範、加速折舊降低早期稅賦負擔等考量下，台灣太陽光電廠商絕大多數以八年為攤提折舊之年限。

採購策略

台灣太陽光電廠商除了矽材(金屬矽)、矽片(石墨、坩堝)因台灣缺乏部份耗材供應體系而會藉助中國大陸廠商供應之外，多數廠商在品質的考量下，多採用台商、國際大廠所供應之耗材。以電池片耗材導電膠為例，台商主要採購杜邦、賀力士、碩禾之正/背面銀漿、背面銀鋁漿。對於中國大陸廠商普遍採用的某廠銀鋁漿，儘管具備低成本的優點，但由於會產生龜殼紋，2012年少數台灣廠商測試後仍不敢採用。

有趣的是，耗材廠商採取山寨模式，並不僅限於新興國後進廠商。先進國的後進廠商，透過逆向工程掌握競爭者產品組成結構，迅速低價推出成分相近之同級產品亦頗為普遍。杜邦同時對賀力士、Ferro提出侵權訴訟即為證明。

面對2012年成本壓力持續加劇的態勢，在維持供應體系與既有水準相當的前提下，透過策略聯盟的方式，採取由同一供應體系的所有材料供應商一起分攤相關成本之事業模式，有助於廠商提高成本競爭力，並強化彼此的合作關係。此外，亦有新進耗材供應商借重集團的財力與形象，配合提撥產品賠償準備的方式，爭取切入供應體系。

部份台灣廠商認為若能辨別成本與品質差異之所在，拋棄組織內部對於大陸製耗材可能存在之反射性排斥心態，重新思考品質標準之合理性，透過承接代工訂單或產品檢測，適度引進符合標準之山寨供應體系，將有助於提升成本競爭力。

研發策略

面對2012年沈重虧損壓力，台灣廠商對於產品創新的投資顯得格外謹慎。對於效益明確的3 bus bar會隨客戶認證與訂單積極調整；對於技術相對成熟的PERC亦顯得相對積極；然而對於Back Contact 、N type等剛過期技術專利，則顯得相對謹慎；至於需要龐大資金投資薄膜技術的HIT、模組規格獨特的金屬貫穿式背電極MWT，則甚少有投入研發者。

面對替代性技術可能以更優越的性能或更低的售價滲透既有市場，台灣廠商持續密切觀察競爭技術產品之研發動向，評估其技術提昇空間與威脅程度，作為評判是否導入該技術之依據；並視市場佔有率變化適度調降既有產品之價格，防堵競爭技術的市場滲透。

製程創新

在高轉換效率產品較能獲取高出貨單價的情況下，對於有機會明顯提升轉換效率的製程技術(如Double Printing、抗反射膜ARC CVD、 Selective Emitter射極)，多數台灣廠商採取相對積極的投資態度。不過，亦有少數廠商透過仔細的成本效益評估，選擇暫不投入。

財務策略

由於台灣政府部門將太陽光電產業視為與DRAM產業同為景氣劇烈波動產業，相對缺乏產業政策支持，即使2012年第三季台灣政府宣布將投入百億元國發基金協助廠商赴海外投資電站，亦將在缺乏全盤性政策規劃下淪於口號。因此，一直以來台灣太陽光電廠商皆僅能透過股東募資、經營獲利、股票上市、銀行貸款等正式管道取得資金。

隨著2011年以來產品單價持續下滑、廠商虧損幅度擴大，2012年起銀行對於台灣太陽光電產業之融資更趨於謹慎。所幸廠商之負債比例仍多低於50%，財務體質相對健康。

廠房投資策略

在缺乏政策強力支持與內需誘因等情況下，台灣太陽光電廠商之擴產行動顯得相對審慎。直至2010年才於全球市場倍數成長的態勢下積極擴產，其後廠房投資亦隨全球產能過剩而更趨於保守。

與山寨模式共存之道

兩岸策略差異下，台灣太陽光電廠商之價值策略方向探討

綜觀兩岸發展策略差異，可以發現：在政策支持力度等產業環境差異下，相對於中國大陸太陽光電廠商因政策支持度高、融資取得較易，選擇發展自有品牌、高度垂直整合路線，採取以降低成本、快速擴產、進口替代策略；台灣廠商則由於相對缺乏政策支持，在廠商自行發展下，選擇專業代工路線，採取以提升轉換效率為主、審慎擴產、品質至上策略。

從兩岸太陽光電廠商在發展策略上提升價值、降低成本二種取向的差異，我們認為可以從價值策略的觀點，透過自身、競爭者，以及價值創造(提升附加價值或客戶付款意願)、價值獲取（降低成本或原料機會成本）等角度，搭配太陽光電產業特性，重新思考適合太陽光電廠商的策略方向。

台灣廠商價值創造策略

從價值創造的角度來看，價值一方面來自製造廠商聯合材料供應商，透過研發、採購、生產、行銷等活動，完成產品並成功獲得消費者青睞；另一方面則來自於消費者應用產品於不同情境所產生的消費者剩餘。

對於廠商而言，前者可透過消費者的採購而透過成交價格取得，後者則屬於消費者所獨享。不過，由於透過產品差異化提高消費者應用價值，將有助於廠商提高交易時之談判地位，對於廠商的策略意涵而言，屬於同一方向。

提升客戶對自身付款意願之空間不大

產品差異化係從開拓客戶應用空間來創造價值。從此一方向思考策略，應有幾個問題需要思考：產品能否差異化？差異化的市場空間是否足夠？差異化的價值能否取得客戶認同？

在產品能否差異化方面，新能源發電成本高於傳統石化能源，除非透過政策提供之價格補貼(即以高於市售電價之價格收購再生能源發電)、產品綠色電力之市場准入(即產品製造過程要求以一定比例以上之綠色能源生產，尚待實施)，不易差異化。且政策屬於非廠商能掌控之外部變數。

在差異化的市場空間方面，透過研發、行銷雖可提升品質(發電效率、使用壽命)、客戶感受(品牌知名度、銀行貸款意願)，但在以發電量為最終評估指標下，企業透過自身策略能在標準規格發電系統創造之差異化空間不大。

僅在訂單規模不大的小型產品（如汽車、消費性充電裝置、建築裝備、玩具等）、特殊裝置環境要求（如海邊、沙漠等鹽害、風砂刮蝕之處）、特殊裝置需求考量（如以色彩、獨特外觀造型塑造企業形象）等小型利基市場稍有發揮空間，但其需求規模皆難獨力支撐企業經營。

在取得客戶認同方面，由於產品差異化空間不大、需求規模不足，面對客戶以降低售價、延長帳期為主要採購考量，在掌握商機與規避風險的權衡下，正確選擇有發展潛力的客戶，提供相對優惠的付款條件，成為掌握客戶需求、創造價值的可能作法。

降低客戶對競爭者付款意願之機會不大

太陽光電產業基本上屬於十分接近標準品之產業，對於客戶而言可謂幾無移轉成本。 除了訴諸如反傾銷、補貼等政策手段外，難透過合理之經濟手段降低客戶對競爭者之付款意願。

台灣廠商價值獲取策略

從價值獲取的角度來看，廠商在供應體系當中所能分配到的價值多寡，一方面取決於該子產業整體對上下游的談判力量，另一方面則要看處於相同子產業的個別廠商，在各類價值活動的成本差異。

提高競爭者材料機會成本之可能性不高

由於矽材自2011年起在產能的大幅擴充下已無稀少性、品質與價格差異性可言，供料長約既非其他廠商所能影響，且已無法透過壟斷料源來提高競爭廠商之交換成本。

進一步來說，產業特性實已決定子產業之基本談判力。相對廠商數目之多寡常被視為子產業間影響價格談判之關鍵因素。然而，若進一步思考成為產業瓶頸的原因，則產業特性影響下的投資規模、技術難度，實為決定廠商數目之關鍵因素。以太陽光電產業來看，技術難度最高、投資規模最大的矽材產業，即是中上游產業當中談判力量最強的族群，而廠商家數則約略呈現從上游到中下游逐層增加的態勢。不過，儘管模組廠商因製程相對簡單，技術障礙相對低於電池片、矽片，但由於承擔20~25年產品使用年限的責任，需投資大量資源於建立品牌、發貨倉庫、資金融通小型系統業者，因此在談判力上相對較高。此外，矽片廠商因簽訂長約而直接面對談判力最強的矽材廠商，近年來成為太陽光電中上游產業中談判力最弱的族群。

降低合作供應商材料機會成本之可能性較高

在太陽光電補貼費率設計採取逐年調降機制、全球產能倍於需求引發激烈價格競爭下，品牌與品質能為廠商帶來之溢價空間有限，降低生產成本成為目前廠商價值獲取、持續生存之充分條件。

除了透過策略聯盟來分攤認證成本、謹慎進行研發投資之成本效益分析等既有降低成本的作法之外，台灣太陽光電廠商尚應稟持開放之態度，適度接納具競爭力之山寨供應體系。

值得留意的是，接納山寨模式之顛覆式創新產品，僅僅憑藉領導者的英明睿智是不足的；台灣廠商尚須重新審視其既有的品質、採購政策，並與員工充分溝通，才有機會真正吸納中國大陸太陽光電耗材與設備產業之優勢，進而達到與其共存之目的。

擇優汰劣、動態調整為與山寨共舞之叮嚀

面對10%以上的成本落差，在高轉換效率與優良品質溢價空間不大的情況下，台灣太陽光電廠商應考慮重新審視設備、材料採購策略與心態，學習中國大陸太陽光電廠商降低成本之創意，適度接納符合品質政策之山寨供應體系，提升成本競爭力。

雖應以更開放之心態看待山寨模式，但面對可能衍生之專利、帳款等問題，但仍應留意其負面影響。擇優汰劣、動態調整仍為與山寨共舞不可遺忘之原則。