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激勵人才的企業文化
資深產業顧問 張寶誠
台灣亞太產業分析專業協進會(APIAA)

美國行為科學家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)經實驗提出「雙因子理論」,認為組織成員的工作態度對績效有決定性的影響。

他發現導致工作滿足和不滿足的因素迥然不同。他稱可消除工作不滿足的因素為「保健因子」(Hygiene Factors),保健因子多是與工作周遭環境或條件相關的因素。例如:管理措施、福利、薪酬、人際關係、工作條件等。消除不滿足並不代表滿足,他稱可帶來工作滿足的因素為「激勵因子」(Motivation Factors)。例如:認同、成就感、升遷、成長、責任、工作挑戰等。

心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)則提出「需求層級理論」,認為人有五種需求層級,依序為:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求與自我實現需求,從滿足最低層的生理需求,逐步往上達成自我實現的需求。

因此,對員工而言,物質層面需求的滿足是必要的,缺乏必然導致不滿,但若滿足其高層次需求,必須加強激勵因子,才能達到激勵效果。

當一個組織純粹以高薪、獎金、股票來凝聚人心,組織成長未能深植於優質企業文化,一味追求高績效、高營收與高獲利,久而久之,功利的想法便會瀰漫組織,員工傾向於計較個人得失,無法從工作中獲得歸屬感、認同感與幸福感。一旦環境丕變或遭逢意外考驗,組織缺乏由員工共識與承諾構築出的韌性,難以克服環境與時間的種種磨練與磨難。

戴爾(Dell)電腦的發展過程中,也曾經有過這樣的迷失與覺醒。自戴爾創立後即以凌厲市場攻略,創造高速成長,締造股價長紅,很多員工也因此荷包滿滿,但長此以往,也造就追逐股價、偏重財務績效,多數員工為賺錢而工作的文化。2000年網路泡沫化,戴爾因受衝擊而成長停滯,股價持續下跌,此時戴爾針對員工展開問卷調查結果顯示:如果其他公司給予員工同樣的薪酬,一半以上的員工會選擇離開戴爾。

員工忠於股價勝過對公司的認同,宛如一記當頭棒喝,讓戴爾領導階層驚覺必須對文化與價值,進行深入的檢核與省思。因此所有高階主管共同啟動一場「戴爾靈魂探索之旅」,期望找回員工的熱情與承諾。

2002年確立了名為「戴爾靈魂」的企業文化,蘊涵:「顧客忠誠」、「團隊合作」、「直接溝通」、「全球公民」、「贏的熱情」五項基因,並以此做為績效評估、升遷及獎酬的依據。由願景、信念、文化取代高薪、獎金、股票來驅動組織千里馬,除了獎酬外,更加上鼓舞、啟發、激勵員工的方式,為組織挹注更多溫情與人性。經過深度的組織靈探索、企業文化再造之後,凝聚了成長的新動能,得以因應更嚴峻的挑戰。

路.葛斯納(Louis V. Gestner)曾說:「我在IBM學到的一件事情是,文化即一切。」面對愈來愈嚴峻的環境,企業更需積極塑造優質的文化及讓員工得以發揮潛力的環境,引導員工生涯與職涯結合的發展規劃,藉由創造內部顧客成功,向外延伸促成外部顧客成功。

許多會讓離職員工感懷的企業,原因多不是因為高報酬,而在於其誠信、尊重、重視溝通、以人為本的企業文化以及對員工適才適所、不遺餘力的栽培。

~ 本文刊載於2010/05/24經濟日報
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